Nos espera una semana de mucho código, y como antesala conversamos hoy con Álvaro Febrel, antiguo alumno de KeepCoding cuya interesante trayectoria empresarial empezó en España y ahora transcurre en el entorno Startups de Estados Unidos.
Su testimonio es absolutamente valioso para todos los interesados en comenzar un proyecto con miras internacionales.
Este ingeniero Industrial de formación, al terminar su carrera comenzó a trabajar en Consultoría y Finanzas, asesorando a empresas en los sectores Energético y Telecomunicaciones. Tiempo después cursó en Estados Unidos un Máster en Dirección y Administración de Empresas, y regresó a España para trabajar en el desarrollo de aplicaciones móviles. Al cabo de 2 años, Groupon compró la empresa donde trabajaba y trasladó el equipo directivo a Estados Unidos, donde lleva trabajando algo más de 1 año. ¿Cómo es su experiencia allí?
Álvaro Febrel sobre el sector tecnológico en EEUU
Pregunta (P):¿Qué diferencias encuentras entre una startup y una empresa?
Respuesta (R):
Por un lado, creo que no hay muchas diferencias de principios. Una startup es una empresa al fin y al cabo. Dicho esto, es verdad que en las startups, al tratarse de la etapa fundacional de la empresa, existen dinámicas distintas en su operativa si se las compara con negocios más consolidados.A mi modo de ver, la principal diferencia de una startup es que sus procesos creativos (y correctivos) de la puesta en marcha del producto o servicio son mucho más rápidos. Creo que esto se debe a que, por un lado, los mecanismos de control y coordinación entre las distintas partes de la startup son mucho más laxos. Y por otro, la propia escasez de recursos obliga al emprendedor a encontrar soluciones de manera más rápida y focalizar sus energías.
P: ¿Cómo una startup Made in Spain puede ser adquirida por una gran empresa?
R:
Es una mezcla de factores, creo yo, aunque a priori no debería haber grandes secretos. Al final de lo que se trata es probar que la empresa es capaz de generar mayor valor económico que otras alternativas de inversión y que compite de manera más efectiva que otras del sector. O al menos eso es lo que dice la teoría.Lo que ocurre es que un inversor (o un comprador) puede medir el valor de muchas maneras:
- Por los flujos de caja generados por el negocio y sus perspectivas de crecimiento (aunque en las startups tecnológicas es habitual, como primer paso, obviar los costes fijos y comprobar si se cumple la ecuación: Valor en la vida del cliente >> Coste de su adquisición).
- Por el tiempo e inversión necesarios que le costaría a un tercero replicar los procesos de la empresa y cartera de clientes adquiridos.
- Por la facilidad/dificultad para romper las barreras de salida creadas con el consumidor.
- Por el know-how del equipo, por comparables de otras valoraciones del sector, etc.
El problema es saber en qué enfocarse: ¿crecimiento? ¿Rentabilidad? ¿Eficiencia Operativa? No es fácil. Creo que la clave está en variar los pesos de las distintas patas del negocio de manera cíclica (recursos humanos, marketing, operaciones, ventas, producto…), sin dejar de echar combustible en todas ellas. De otra manera corres el riesgo de que el motor se te cale.
No sé si el símil es útil. Lo difícil es conseguir que la maquinaria empresarial funcione bien en su conjunto y esté engrasada. Si es capaz de producir de manera efectiva, todo lo demás sigue, y siempre habrá terceros que aprecien el valor de lo creado, ya sea para invertir o incorporarlo a sus procesos productivos.
P: ¿Cuál es la ventaja de ser absorbida por un gigante, o la desventaja, si existe?
R:
La principal ventaja es el poder contar con mejores medios para desarrollar los proyectos, así como la satisfacción personal de verlos implementados a una base de clientes mucho más grande.No existen grandes desventajas a mi modo de ver. Sí una mayor complejidad organizativa, pero no lo considero una desventaja sino algo propio y necesario del estado natural en el que se encuentra la empresa.
P: ¿En tu opinión cuáles son las cualidades fundamentales de una startup de éxito?
R:
Para mí la primera y la principal es el equipo. Es importante buscar compañeros de viaje que entiendan el valor del sacrificio y tengan tu misma filosofía en cuanto a sensación de urgencia, sentido de superación, atención por el detalle, trabajo en equipo, etc.Hay otros factores que también contribuyen al crecimiento como la oportunidad de mercado que persigue la empresa, el marco legal / laboral / inversor, entre otros. Pero creo que lo que marca la diferencia es un equipo competente a todos los niveles.
P: Una startup nace y logra lanzar su producto ¿Cuál es la siguiente etapa? ¿Cuáles son los grandes objetivos de una startup?
R:
Como mencionaba antes, creo que los objetivos deben ser cambiantes y cíclicos, aunque siempre orientados a probar o mejorar el modelo económico: adquirir usuarios, analizar su conversión para idear mejoras en los ingresos unitarios y su recurrencia, añadir funcionalidades, mejorar la eficiencia de tus canales de adquisición, volver a mejorar la conversión de usuario, reducir costes fijos, refactorizar los procesos, etc.Además, cada sector tiene sus propias dinámicas, lo que obligará a espaciar los objetivos de manera distinta, incluso cambiar su orden y el peso que se le da a cada uno en cada momento.
P:¿Cuáles son los mayores retos y ventajas del emprendimiento tecnológico?
R:
El emprendimiento tecnológico tiene pocas barreras de entrada. O eso puede parecer a priori, porque resulta relativamente sencillo crear un pequeño servicio que se dedique a agrupar, procesar y mover la información de un lado a otro.No obstante, hacer arrancar el servicio no resulta tan sencillo como parece. Los canales de distribución online están bastante saturados y la inversión que se requiere para adquirir clientes y que el producto sea conocido no es despreciable.
En el mundo móvil, por ejemplo, adquirir un usuario puede costar entre 1 y 5 euros por descarga. Y hablamos de usuarios “baratos”. Si nuestro negocio se dirige a mercados de nicho, el coste se multiplica.
Por otro lado, el talento programador es costoso; y cuando no lo es, el tiempo de desarrollo se multiplica y se ha de invertir más en control de calidad. Si además se quiere invertir también en equipo, procesos, herramientas, etc, el monto total se multiplica.
Muchos juzgan negocios tecnológicos en base a su capacidad para crecer orgánicamente y minimizar la inversión en adquisición de usuario. Se utilizan medidas como el “coeficiente de viralidad” y lo combinan con la “frecuencia de uso” para saber lo rápido o despacio que se propaga el producto por sí mismo.
A mi modo de ver, estos son parámetros importantes para valorar un negocio pero no los únicos. Existe una gran cantidad de empresas que consiguen monetizar muy bien a los usuarios pero que cuesta mucho adquirirlos. Así pues, el emprendimiento tecnológico puede parecer más barato y sencillo de lo que realmente es. Lo que antes se invertía en servidores e infraestructura, ahora se invierte en conseguir visibilidad del servicio y talento programador.
P:¿Qué características necesita una startup para atraer inversión?
R:
El riesgo país (en el sentido más generalista de la palabra) es un factor que lamentablemente cuenta.Un inversor extranjero invierte con más confianza en entornos donde se proporciona un marco más seguro para su inversión (marco laboral, jurídico, y también cultural). Creo que es la barrera más importante con la que se encuentran los emprendedores en España ya que les impide acceder a tickets de inversión más altos.En cuanto a las características estratégicas, la primera y principal es no enfocarse en el mercado local (español) únicamente, lo que supone asignar una mayor inversión en la difusión de tu producto, que se hace más cuesta arriba si cabe dadas las diferencias entre países. Esto hace que la inversión para expandirse se incremente en órdenes de magnitud y muchas veces los inversores locales no están dispuestos a invertir esos tickets. Es la pescadilla que se muerde la cola.
Idealmente, los inversores locales deberían poder abrir puertas a inversores extranjerosprobando que los productos locales funcionan fuera, pero para eso creo que es necesario que haya un poco más de apetito inversor por parte de los primeros; si no, existe el peligro de quedarse a medio camino.
Al final, creo que parte la solución pasa por llamar a muchas más puertas, vender las 24 horas del día, y sobre todo, no desanimarse.
P: Además del Silicon Valley, ¿podrías mencionar otros lugares de alto emprendimiento tecnológico que sean interesantes para desarrolladores?
R:
Sin ser un gran conocedor de otros hubs como Nueva York, Londres o Berlín, me gustan muchoSeattle y Boston. He tenido ocasión de vivir en ambas ciudades y me parecen interesantes porque hay menos competencia por el talento y es de calidad. En Seattle tienes presencia de grandes empresas de desarrollo de software y Boston posee un pool universitario de primer nivel. También hay buenos inversores locales en ambas ciudades.
P: En términos de formación, ¿cuáles son los conocimientos imprescindibles de un desarrollador que quiere competir en EEUU?
R:
Se valora no sólo el conocimiento específico de un determinado lenguaje, sino también la parte arquitectónica del software. Se tiene muy en cuenta, a la hora de medir el talento programador, valores como la organización, limpieza, modularidad, escalabilidad y facilidad para el testeo del software. En definitiva, la capacidad del desarrollador para producir código que sea fácil de mantener por los compañeros de equipo.
El caso de éxito de Álvaro demuestra que el éxito ya no es cosa de suerte, sino de preparación y estrategia. Todos los conocimientos que necesitas para comenzar tu trayectoria los tienes en el KeepCoding Startup Engineering Master Bootcamp.
